新益為精益生產咨詢公司概述：問題解決之道，往往不在問題現象本身，而在千里之外，這就是豐田將“5個為什么”奉為解決問題圭臬的原因所在。

質量管理

一個企業存在各種各樣的問題，這很正常，就像人一樣，吃五谷雜糧就會感冒、發燒生病，關鍵在于我們通過什么解決途徑，去有效降低這種情形發生的概率。

今天就說說產品質量問題的正確解決之道。

在實體制造業，質量成本約占總營業額的20%以上，而在服務業更高達35%。

產品質量問題是每一個企業、所有人的公敵，這一點毋庸置疑。

但是很多企業將產品質量問題歸咎于一線工人、設計人員、檢驗人員、供應商、基層管理者等等，全是一幫直接圍繞產品制造的人，實際上，問題只有較少一部分在他們身上，絕大部分在看不見的后方。

一個企業，人的素質決定經營質量，經營質量決定產品或服務質量，這才是質量問題處理的底層邏輯。

一、人的素質問題

這里面存在兩個方面，一是人，包含基層、中層、高層；三星創業者李秉哲曾說：企業就是人，我一生中80%的工作時間都用在招攬和培養人才上。

二是素質，包括技能、管理、文化，即素質意味著員工擁有完成現在和未來所負職責需要的知識、技能和價值觀。

要想產品質量好，一線員工要有嫻熟的操作技能和嚴格的質量意識，這方面人力資源部門負有較大的責任。

在人員招聘時，首先要好好篩選，不是只要有兩只手兩條腿就招進來，這是甩包袱的典型表現。

即使新員工進廠，那后面也需要人力資源部門直接或間接安排大量的培訓和教育，直接培訓質量文化意識，間接監督和敦促車間進行操作技能培訓，這些都需要細致和強有力的措施和流程保證。

車間如果沒有組織相關的培訓，可以直接考核車間主任或廠長，這是你的權力，不用就是瀆職。

別一出問題就認為車間管理不善，而是與人力資源不作為關系極大，不要委屈，就是這樣。

中層干部那更是與人力資源強相關了，凡是在其位不能勝任管理的，沒有質量意識，沒有管理套路，沒有邏輯思維，不僅質量問題，各種問題將層出不窮，100%是人力資源問題，當然負責人力資源的高管也是難辭其咎。

高管層，必須思想一致，利出一孔，廣開言路，民主集中，這里面總裁作用極大，譬如盛田昭夫、稻盛和夫、庫克、郭士納、惠塔克里、格魯夫等。

當然強腕者有之，猶如喬布斯、任正非、韋爾奇、福特、王安等，要么巨大成功，要么巨大失敗。

要想產品質量好，首先人人要有質量文化意識，這方面又是CEO乃至高管層首當其沖。

企業任何變革，首先從文化開始，通用電氣、三星、豐田、蘋果無不如此。

戴明曾說過：質量產生于董事會會議室，即只有管理高層才能作出確保質量的決定。人人盡力不是解決問題的辦法，根源往往是不合理的管理模式造成的。質量管理就是一把手工程。

就拿質量培訓教育來說，這是需要花費時間和金錢的事情，CEO有的很忙，無暇培訓，有的認為花錢培訓太浪費，自己舍不得花錢接受培訓，更別說基層員工了。

許多企業質量標語很是壯觀：質量是生命，質量是飯碗，誰砸質量就是在砸自己的飯碗，等等，掛在車間廠房，好像產品質量問題就是操作工的事情，就是車間的事情。

孰不知，這些標語要掛也應該掛在企業廠門口，企業全體上下，所有部門的員工都要受教育。

否則，“質量”注定就是在高層的舌尖與基層的實物之間艱難起舞，靠精神是治理不好質量問題的。

管理規范的企業，質量教育是這樣做的：

高層每年接受兩天半，在公司以外地方的質量封閉培訓，科學理解質量概念和管控流程，期間不允許任何打擾。

克勞士比認為，高級管理層惟有接受徹底的質量教育，并肩負起改造企業文化的任務，才有可能出現真正的改變。

中層每年接受四天半，學習包括高層課程在內以及其它具體執行程序，必須承接高層思想。

基層員工通過現場次品教育、案例展示和QC活動，強化質量意識等等。

同思想意識一樣，中、高層需要精通質量管理體系和套路，不懂就要教育，不懂就要下崗，這個人資部門不管誰管？

基層員工要有過硬的操作技能，上崗培訓，崗中檢查，工藝培訓等。如此這般，企業上下全員都具有強烈的質量意識，精通質量管理套路，過硬的業務能力，還怕什么？

二、經營質量問題

人的素質決定了一個企業的管理水平，即經營質量。

質量問題是感性治理、拍腦袋決策，還是依據科學套路來管理，或是向先進企業學習，這決定了你的企業質量治理是一片混戰還是條分縷析，是運動還是長期文化。

三星認為，品質改善不是參加一場以100天或1年為目標的戰役，而是意味著長期改變自己的生活方式。

譬如，產品質量的研發源頭控制，你是閉門造車式研發，還是開門式跨職能團隊研發，前者是包干制，后者是IPD，這就涉及研發套路問題。

一般認為研發決定了產品質量的70%，供應商以及原材料質量水平決定了產品質量的20%，生產制造環節只決定10%。

供應商早期介入研發是供應鏈的核心概念，一般產品70%組成材料來自于供應商，研發人員熟悉產品知識，

供應商熟悉工藝知識，他們整天跟工藝、材料打交道，服務于多個客戶，見多識廣，從而在材料選型、技術規范和公差精度等源頭具備控制產品質量的優勢。

研發人員要好好利用供應商的這個專業優勢，這樣說來產品質量實際上90%都是由研發環節決定的。

別急，生產環節的10%也與研發相關，就是人們常說的產品可制造性。

產品設計不講究標準化，一個產品光是螺絲螺柱就幾十種，生產線一切換，又是另外幾十種，并且很多螺柱的形狀、大小、材質、長短都差不多，很難目視化分辨，生產線上的工人經常上錯。

一旦上錯，若后端檢驗出來，返工重來，但費時費工；若檢查不出來流入市場，設備運營一段時間，螺絲松動掉下來釀成事故，則被客戶罵的狗血噴頭：這么大的公司連個螺絲都上不好!

賠錢賠罪不說，甚至還丟了市場,回頭立即拿生產線工人開刀，試問這個產品的研發人員沒有一點責任嗎？

人家蘋果公司iPhone和iPad，產品全身上下據說只有一種螺絲，而且數量也少的可憐。

研發環節關鍵要控制四個階段:

一是新產品規劃書編制階段，摸清目標市場需求，確定產品銷售價格、成本和銷售規模，對同行技術能力、生產能力、設計能力進行充分調研，廣泛聽取市場營銷人員意見。

二是新產品設計、試制階段，明確產品目標質量、目標成本和工程設計方案，必須邀請營銷、采購、工藝、生產和設備相關專業人員參加方案評審，徹底找出不合適的地方。

三是批量試制階段，小批試制已經評審通過，完成原材料標準、技術標準、工藝標準、作業指導書、設備管理標準、工裝夾具標準、測量及檢驗標準、包裝標準、運輸標準、標準成本和標準消耗定額、銷售手冊編制、評審工作，相關方生產及輔助人員培訓與教育均已完成。

四是正式生產階段，持續推進現場QC管理，產品工程師密切關注現場及工程化應用狀況，志于持續改進。產品研發必須搞開放主義，不考慮生產方式、不考慮采購方式的研發不是研發。

這方面國內先知先覺的要算任正非，1998年華為在經營非常困難的情況下毅然拿出1億美金，請IBM做集成開發管理（Integrated Product Development即IPD）。

IPD強調在產品設計中構建質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢，其中可制造性和可服務性就是產品后續1到N的快速復制能力，今天的華為產品品質如日中天與二十年前打下的研發管理流程基礎不無關系。

流程對，開發一個成功一個，不管是產品質量還是產品成本，否則，成功是偶然，失敗是必然，只是沒有到那個破產的地步，疼痛不夠深入骨髓罷了。

關于產品可制造性，富士康總裁郭臺銘說過一句話：任何所謂的高科技產品只要出了研發部大門就毫無技術可言，必須農民都可以輕松做出來。

除了IPD集成開發，生產制造有精益生產，供應商管理有ISC集成供應鏈，計劃管理有產銷協同，人員管理有培訓和績效管理等等，這些都是科學套路，不認真落實就會影響經營質量，從而導致包括產品質量在內的一切問題。

三、產品質量問題

經營質量決定了產品質量，沒有其他原因。當然質量問題在現場表現很直接，很現象，好像一眼就能知道答案。

譬如，一線員工追求量導致的次品產生。員工為了及時或提前完成生產任務，或者為了趕制產品，加班加點去生產，導致次品產生，產品質量檢驗不通過。

質量人員就責怪一線生產人員工作質量太差，按照問題嚴重程度分出A、B、C、D不同等級與相關操作員工績效掛鉤。

美國質量專家朱蘭認為，質量問題有90%出于管理層，10%出于一線員工。

企業管理者要自問，是不是計件制的問題，是不是員工技能培訓不夠，工藝文件齊全且精準嗎，防呆防錯工裝治具有嗎，員工趕量，是不是計劃出了問題，長期打疲勞戰？

質量分析工具會用嗎？問題用類似A3處理法追根溯源了嗎?

若沒有，就是管理問題，大家一定覺得不可思議，明明是一線員工操作錯誤，這與管理有什么關系。

甚至一些管理者也熱衷于追求量，這又屬于意識問題了。三星社長李健熙說過：量，還是質，量和質的比重不是5:5，或者3:7，而是0:10。

為了實現“以質取勝”，犧牲量也無所謂，即使中斷工廠和生產線運作也在所不惜。如同豐田的拉繩機制，這些你的公司有嗎？

戴明認為：質量和生產率必須來自于管理。工人對于提高產品質量和生產率所做的貢獻是有限的，可能只有優秀管理人員的所能做貢獻的1/5或1/7。

譬如將包干制生產方式轉換為流水線方式，這個會極大地提升產品質量和生產效率，而這些主要不取決于一線工人。

著名的海爾砸冰箱事件，1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。

海爾公司在給用戶換貨后，對全廠冰箱進行了檢查，發現庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。

時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點，在社會上引起極大的震動。

張瑞敏砸冰箱，不是冰箱表面劃痕的事，而是海爾員工的質量觀念。

任正非公開大會“獎勵”那些報廢的元器件給研發人員。1993年-1997年，華為C&C08萬門交換機至少推出了10個正式版本，發生過花費數億去更換交換機板卡的事故，有個研發人員1個月打了6000元電話費，那可是在1997年，工資才幾個錢？

華為當時訂單及時交貨率只有50%，而國際業界平均水平94%；庫存周轉率3.6次/年，而國際業界平均水平9.4次/年；

訂單履約周期20-25天，而國際業界平均水平10天左右。研發人均效率是IBM、思科的六分之一，等等。

任正非曾經將研發呆死物料和大量售后服務的飛機票當作獎品，在幾千人的大會上當場“獎勵”給研發人員，可見研發管理問題之嚴重，為后來引進IBM的IPD管理流程埋下伏筆，這才是解決產品質量問題應有之道。

三星次品火刑儀式，1995年3月9日，在三星電子龜尾事業部的運動場上，聚集了2000多名員工，在運動場中央，堆放著15萬部手機、車載電話、傳真機等殘次產品，價格高達150億韓元。

10余名員工用錘子將他們砸碎，隨之將碎片扔到火堆里。次品火刑儀式向三星全體員工展示了實行“以質取勝”經營的強烈意志。

大多數人都不知道，召回有缺陷的產品的根本原因在于管理，而不是工藝粗糙或是物料問題。

問題在于設計方面，而不是工藝，問題在于供應商日常管理和供應商產品過程控制，在于你的SQE機制，而不是物料問題。

這不是生產工人的問題，生產工人只對他們應該負責并能控制的事情負責，不用對系統導致的問題承擔責任。

宣揚質量哲學，經營者要利用一切渠道，不厭其煩的宣講質量價值觀和企業質量文化。

實際上重視質，并不會影響量。減少次品（可以減少返工，有效工作時間長），自然效率加快，才能生產出更多的產品，最終成為褒義的量。

反之，如果我們大量生產次品，收入產量上去了，但市場占有率下降了，赤字也會慢慢增加。

產品質量問題不怪一線員工，不怪供應商，不怪技術......怪產品可制造性、培訓體系、供應商管理體系、設備保養體系、工藝體系、生產方式、績效體系（計件、計時）、招聘體系以及負責建立這些體系、執行這些體系的人，等等。

質量問題的徹底解決，不在于任何其他人，只在于老板。

因為只有人的素質提升了，經營質量才會提高；只有經營質量提高了，產品質量才會提高。這一切，只有企業全體高管層或者CEO才能解決。